Commençons par une évidence que beaucoup refusent encore de regarder en face. L’irruption de nouveaux acteurs ultra-digitaux n’est pas la cause du malaise du secteur, mais son révélateur. Depuis dix ans, une partie de l’écosystème français n’a pas su se transformer au rythme de la demande. Aujourd’hui, l’indignation morale sert trop souvent de paravent à une réalité plus simple : ces enseignes ont pris du retard.
Le succès rencontré par ces nouveaux modèles n’a rien d’un accident. Ils répondent exactement à ce que veulent les consommateurs : des prix accessibles dans un contexte de pouvoir d’achat contraint, une expérience 100 % numérique, souvent gamifiée, et un flux quasi continu de nouveautés. On peut en critiquer les effets sociaux ou environnementaux – on le doit même -, mais on ne peut pas nier qu’ils ont trouvé leur marché. Refuser de le voir, c’est se mentir.
Le modèle émergent repose sur la demande
Le rapprochement récent entre Shein et Pimkie n’a donc rien d’une aberration. Il traduit une réalité économique : pour une marque de milieu de gamme fragilisée, s’adosser à un acteur qui maîtrise la production à la demande, la donnée et la supply chain est un moyen de regagner de la vitesse et de s’ouvrir à l’international tout en préservant son identité. Un win-win opérationnel, quoi qu’on pense du symbole. Le vrai sujet est là : il ne s’agit pas d’un débat moral, mais d’un défi industriel.
Notre modèle textile est resté figé dans une logique du stock : collections conçues des mois à l’avance, prévisions aléatoires, invendus massifs, promotions en cascade pour écouler. Le modèle émergent, lui, repose sur la demande. Ce n’est pas une opinion ; c’est une rupture opérationnelle.
Sa supériorité ne tient pas qu’aux coûts : la clé est dans l’architecture industrielle et technologique. Concrètement, la donnée est désormais intégrée au plus près de l’atelier. Elle a quitté le marketing pour piloter la production. Les signaux du marché sont analysés en continu. Le modèle C2M (consumer-to-manufacturer) est poussé à l’extrême : microséries initiales, écoute de la demande en temps réel, réassort éclair si l’article performe, arrêt immédiat sinon.
Autour, l’outil industriel devient modulaire et reconfigurable, capable de s’ajuster en temps réel aux signaux de la demande. Ce bouclage data-algorithmes-usines réduit drastiquement l’immobilisation de stock, limite les invendus – ce fléau économique et écologique – et optimise l’allocation du capital.
Poser des garde-fou clairs
Ce basculement n’est pas propre à la mode. L’industrie automobile vit la même transformation. Face à la montée en puissance des véhicules électriques chinois, le patron de Ford a récemment parlé d’un « moment d’humilité ». Reconnaître que l’autre est allé plus vite et qu’il faut apprendre de lui n’est pas une faiblesse mais une stratégie de survie. Il serait temps que la mode française fasse preuve de la même lucidité. Il y a trente ans, c’est l’Occident qui exportait vers la Chine ses procédés, son savoir-faire et ses marques.
Aujourd’hui, le mouvement s’inverse. Plutôt que de le nier, mieux vaut tirer les enseignements des modèles qui réussissent, en s’alliant ou en coopérant, tout en posant des garde-fous clairs. Pour préserver emplois, compétitivité et souveraineté industrielle, la mode française doit s’inspirer des nouveaux modèles de production : pilotage par la donnée, cycles d’itération courts, efficacité opérationnelle. Ce n’est pas céder ; c’est se donner une chance de durer.
par Sandrine Zerbib
Sandrine Zerbib est fondatrice de ZW Conseil et auteure d’ouvrages sur la Chine